La tua azienda fattura, ma sta davvero guadagnando?

Esiste un momento molto particolare nella vita di un’azienda.

È quello in cui l’imprenditore ha la sensazione che qualcosa non stia funzionando come dovrebbe, pur non riuscendo a individuare con precisione dove si stia creando il problema.

Gli ordini continuano ad arrivare, il fatturato cresce o rimane stabile, il personale lavora a pieno regime e l’attività sembra procedere senza particolari criticità. Eppure, alla fine dell’anno, il risultato economico è inferiore alle aspettative, la liquidità è costantemente sotto pressione e la sensazione è quella di dover lavorare sempre di più per ottenere gli stessi risultati.

In molti casi non si tratta dell’effetto di un singolo errore o di un improvviso cambiamento del mercato. La perdita di valore nasce molto prima e si sviluppa lentamente, attraverso una serie di decisioni gestionali che, prese singolarmente, possono apparire irrilevanti ma che, sommate nel tempo, finiscono per compromettere la redditività dell’intera impresa.

Durante le attività di consulenza mi capita frequentemente di osservare situazioni nelle quali aziende perfettamente sane dal punto di vista produttivo o commerciale stanno, in realtà, perdendo risorse economiche senza che l’imprenditore ne abbia ancora piena consapevolezza. Nella maggior parte dei casi le cause non riguardano la capacità di vendere o la qualità del prodotto, ma il modo in cui viene governata la gestione finanziaria dell’impresa.

Uno dei primi aspetti che emerge riguarda la gestione della cassa.

Molte aziende dedicano grande attenzione alla disponibilità presente sul conto corrente, ma poca al modo in cui quella liquidità viene utilizzata. Si tende a ritenere che una buona gestione della tesoreria coincida con il semplice fatto di riuscire a far fronte ai pagamenti. In realtà governare la cassa significa soprattutto decidere quali uscite hanno priorità, pianificare i flussi finanziari e impedire che il denaro rimanga inutilmente immobilizzato presso i clienti.

Non è raro osservare imprese che pagano con estrema puntualità tutti i propri fornitori mentre, allo stesso tempo, adottano un approccio estremamente passivo nei confronti dei crediti commerciali. Le fatture vengono emesse, si attende la scadenza e, in caso di ritardo, il sollecito viene spesso rinviato per timore di compromettere il rapporto con il cliente. Nel frattempo la liquidità diminuisce e l’azienda si trova costretta a ricorrere agli affidamenti bancari per finanziare un capitale che, in realtà, dovrebbe già essere nella propria disponibilità.

È un paradosso che incontro molto frequentemente: l’impresa sostiene interessi passivi per ottenere dalle banche risorse finanziarie che sono già presenti nel proprio patrimonio, ma temporaneamente ferme presso clienti che non sono stati adeguatamente gestiti. In questi casi il problema non è il livello del fatturato, bensì l’assenza di una strategia strutturata di controllo e recupero del credito.

Un secondo aspetto, altrettanto delicato ma molto meno evidente, riguarda la politica di determinazione dei prezzi.

Molte imprese costruiscono il proprio listino osservando il mercato, i concorrenti o la semplice esigenza di acquisire nuovi clienti. Si tratta di valutazioni certamente importanti, ma che rischiano di diventare pericolose quando non vengono accompagnate da una profonda conoscenza dei propri costi.

La convinzione di lavorare con margini soddisfacenti nasce spesso da analisi incomplete, nelle quali vengono considerati soltanto i costi diretti della produzione, trascurando tutto ciò che ruota attorno alla vendita. Il tempo dedicato dal personale, le attività amministrative, l’assistenza post-vendita, gli oneri finanziari, i costi commerciali e molte altre componenti indirette raramente vengono attribuiti ai singoli prodotti o clienti. Di conseguenza l’imprenditore è convinto di vendere con profitto quando, in realtà, sta semplicemente coprendo una parte dei costi aziendali.

In queste situazioni il fatturato continua a crescere, ma ogni nuova vendita contribuisce molto meno del previsto alla creazione di valore. L’azienda lavora intensamente, aumenta i volumi e spesso incrementa anche il numero dei clienti, senza accorgersi che la marginalità si sta progressivamente riducendo.

Anche la gestione dell’indebitamento rappresenta un elemento che merita particolare attenzione.

Il debito, di per sé, non costituisce un problema. Al contrario, se correttamente pianificato, rappresenta uno strumento fondamentale per sostenere gli investimenti e accompagnare la crescita dell’impresa. Ciò che genera inefficienza è la mancanza di una strategia finanziaria.

Capita frequentemente di trovare aziende che finanziano investimenti destinati a produrre risultati nel lungo periodo attraverso linee di credito a breve termine, oppure che ricorrono sistematicamente agli affidamenti bancari per coprire esigenze strutturali di liquidità. In altri casi le scadenze dei finanziamenti risultano concentrate nello stesso periodo o non coerenti con la capacità dell’azienda di generare flussi di cassa.

Quando questo accade il costo del denaro aumenta progressivamente, la dipendenza dal sistema bancario diventa sempre più elevata e la gestione finanziaria perde quella flessibilità indispensabile per affrontare eventuali imprevisti o cogliere nuove opportunità di investimento.

Vi è infine un aspetto che, più di ogni altro, distingue una gestione amministrativa da una gestione realmente manageriale: la capacità di coordinare nel tempo gli incassi e i pagamenti.

Molti imprenditori concentrano l’attenzione sull’ammontare delle entrate e delle uscite, ma sottovalutano il momento in cui tali movimenti finanziari si verificano. Eppure il tempo rappresenta una variabile determinante.

Un’azienda che incassa mediamente dopo centoventi giorni e paga i propri fornitori entro trenta deve finanziare con risorse proprie o con capitale bancario circa tre mesi di attività. Se nel frattempo il fatturato cresce, cresce inevitabilmente anche il fabbisogno finanziario necessario per sostenerlo.

È il motivo per cui numerose imprese entrano in difficoltà proprio durante le fasi di maggiore sviluppo.

Non stanno vendendo troppo poco.

Stanno semplicemente crescendo con una struttura finanziaria incapace di sostenere il ritmo degli incassi e dei pagamenti.

È proprio questo il punto che, a mio avviso, distingue un’impresa che si limita ad amministrare da un’impresa realmente governata.

Le aziende che riescono a creare valore nel tempo non sono necessariamente quelle che fatturano di più, ma quelle che conoscono con precisione dove nasce la propria redditività, pianificano i flussi di cassa, controllano la marginalità delle vendite, gestiscono attivamente il credito e costruiscono una struttura finanziaria coerente con i propri obiettivi di sviluppo.

In definitiva, la domanda che ogni imprenditore dovrebbe porsi non è se oggi la propria azienda stia guadagnando.

La domanda realmente importante è un’altra.

Se il fatturato rimanesse invariato ma migliorassi la gestione della cassa, la politica dei prezzi, la struttura del debito e la pianificazione dei flussi finanziari, quanto aumenterebbe realmente la redditività della mia impresa?

Molto spesso è proprio dalla risposta a questa domanda che emerge una delle più grandi opportunità di crescita di un’azienda. Perché le imprese raramente iniziano a perdere soldi all’improvviso.

Molto più spesso cominciano a perderli ogni giorno, attraverso decisioni apparentemente corrette che, nel tempo, finiscono per produrre effetti molto diversi da quelli immaginati.