Quando un cliente ti fa perdere soldi

Uno degli indicatori più utilizzati dagli imprenditori per valutare il proprio portafoglio clienti è il fatturato.

È un criterio intuitivo e, per molti aspetti, anche comprensibile. Un cliente che acquista volumi elevati viene generalmente considerato un cliente strategico, mentre quelli con un fatturato più contenuto tendono ad essere percepiti come meno rilevanti.

Dal punto di vista commerciale questo ragionamento può apparire corretto. Dal punto di vista manageriale, però, la realtà è molto più complessa.

Il fatturato rappresenta infatti soltanto una delle variabili che determinano il valore economico di un cliente. Concentrarsi esclusivamente sui ricavi rischia di produrre una visione parziale del rapporto commerciale e, nei casi più critici, di indurre l’imprenditore a dedicare le maggiori risorse proprio ai clienti che generano la minore redditività.

È una situazione molto più frequente di quanto si immagini.

Durante le attività di consulenza capita spesso di analizzare aziende che registrano una crescita costante del fatturato ma che, nello stesso periodo, vedono ridursi la marginalità operativa e aumentare la tensione finanziaria. In questi casi il problema raramente dipende dal mercato o dalla capacità commerciale dell’impresa. Più frequentemente è il risultato di un sistema di misurazione che valuta i clienti esclusivamente per quanto acquistano, senza analizzare quanto costano realmente.

Ed è proprio questa la differenza tra una gestione commerciale tradizionale e una gestione orientata alla redditività.

Ogni rapporto con un cliente genera infatti una serie di costi che non sempre trovano una rappresentazione diretta nei tradizionali sistemi di contabilità. I costi diretti, come materie prime, acquisti, lavorazioni esterne o trasporti, sono generalmente facilmente individuabili. Molto più difficile è attribuire al singolo cliente tutti quei costi indiretti che derivano dalla gestione quotidiana della relazione commerciale.

Telefonate, riunioni, modifiche agli ordini, attività dell’ufficio tecnico, richieste di assistenza, pratiche amministrative, gestione dei reclami, interventi post-vendita, coordinamento della produzione e continue urgenze rappresentano attività che impegnano persone e organizzazione ma che, nella maggior parte delle imprese, rimangono distribuite nei costi generali senza essere ricondotte ai clienti che le hanno effettivamente generate.

Il risultato è che due clienti con un identico volume d’affari possono produrre effetti economici profondamente diversi. Pensiamo, ad esempio, a due aziende che acquistano entrambe per 500.000 euro all’anno.

La prima programma gli ordini con largo anticipo, rispetta le condizioni contrattuali, richiede un livello di assistenza limitato e mantiene un rapporto operativo stabile.

La seconda modifica continuamente le richieste, pretende consegne urgenti, coinvolge frequentemente il personale tecnico e amministrativo e richiede un monitoraggio costante da parte della struttura aziendale.

Dal punto di vista del fatturato le due situazioni sono perfettamente equivalenti. Dal punto di vista della redditività potrebbero invece trovarsi agli estremi opposti.

Tra gli elementi più sottovalutati nella valutazione economica di un cliente vi è certamente il tempo.

Ogni ora dedicata dal personale commerciale, amministrativo, produttivo o tecnico rappresenta un costo per l’impresa. Ma rappresenta anche una risorsa sottratta ad altre attività che potrebbero generare maggiore valore.

Quando un cliente assorbe una quantità sproporzionata di tempo rispetto ai margini che produce, il costo non riguarda soltanto il personale coinvolto. Riguarda l’intera capacità organizzativa dell’azienda.

In termini manageriali si tratta di un vero e proprio costo opportunità.

Anche la gestione finanziaria del rapporto commerciale merita un’attenta riflessione. Tradizionalmente l’attenzione degli imprenditori si concentra sugli insoluti e sui ritardi nei pagamenti, elementi che certamente incidono sulla liquidità aziendale e aumentano il ricorso al credito bancario.

Tuttavia il tema è più ampio.

Un cliente può risultare perfettamente puntuale nei pagamenti e continuare comunque a generare un significativo assorbimento di risorse finanziarie. Si pensi, ad esempio, ai casi in cui l’impresa è costretta a mantenere elevate giacenze di magazzino dedicate, ad anticipare produzioni in previsione degli ordini oppure a concedere condizioni commerciali che immobilizzano capitale per periodi particolarmente lunghi.

In tutte queste situazioni il cliente richiede all’azienda un investimento finanziario che spesso non viene adeguatamente considerato nella valutazione della sua redditività.

Anche questo è un costo.

Semplicemente non compare tra le normali voci di conto economico riferibili al cliente.

È proprio per questo motivo che le imprese più evolute hanno progressivamente modificato il modo di analizzare il proprio portafoglio clienti.

L’obiettivo non è più identificare esclusivamente chi genera il maggior fatturato, ma comprendere chi produce il maggiore valore economico complessivo. Ciò significa valutare contemporaneamente la marginalità, il livello di servizio richiesto, il tempo assorbito dall’organizzazione, il capitale immobilizzato, il rischio finanziario e la stabilità del rapporto commerciale.

Solo l’integrazione di questi elementi consente infatti di determinare la reale convenienza economica di un cliente. Naturalmente questo non significa che un cliente con marginalità contenuta debba necessariamente essere abbandonato.

Esistono clienti strategici che consentono di entrare in nuovi mercati, rafforzare il posizionamento competitivo, aumentare le economie di scala o sviluppare relazioni di particolare interesse industriale.

La valutazione manageriale non può quindi limitarsi ad un semplice calcolo economico.

Può però essere effettuata soltanto se l’imprenditore dispone di informazioni complete e affidabili.

Ed è proprio questo il punto.

Molte aziende conoscono con precisione il fatturato prodotto da ogni cliente. Molte conoscono anche il margine lordo delle singole commesse. Sono invece ancora poche quelle che riescono a misurare il costo complessivo della relazione commerciale.

È una differenza sostanziale.

Perché la qualità delle decisioni commerciali dipende direttamente dalla qualità delle informazioni disponibili. In definitiva, la domanda che ogni imprenditore dovrebbe porsi non è quale sia il cliente che acquista di più.

La domanda realmente strategica è un’altra.

Se oggi classificassi tutti i miei clienti non in base al fatturato, ma in base al valore economico netto che generano per l’azienda, la graduatoria rimarrebbe davvero la stessa?

Molto spesso è proprio dalla risposta a questa domanda che emerge una delle più importanti opportunità di incremento della redditività aziendale. Perché il vero obiettivo non è vendere di più.

È creare valore in modo sostenibile.